sobota, 29 sierpnia 2020

Zacznijmy wreszcie pracować inaczej, a nie jak za króla Ćwieczka!

 


Kiedy słyszę, że jeden z profesorów od maja trzyma dokumentację wniosku awansowego do jego oceny, bo wciąż czeka, aż powrócą zasady pracy sprzed lockdownu, to zastanawiam się nad tym, dlaczego nikt nie reaguje, nie protestuje przeciwko takiej postawie!  Jak ktoś nie chce, nie potrafi, nie zamierza zmieniać swojego podejścia i stylu pracy, to niech ustąpi miejsca innym, zorganizowanym, proinnowacyjnym koleżankom czy kolegom.  

Pięć lat temu ukazał się przekład książki Frederica Laloux p.t. "Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości". Zwróćmy uwagę na podtytuł. Nie chodzi tu o wymuszenie konieczności zmian w wyniku lockdown'u, ograniczeń powodowanych epidemią COVID-19!, gdyż wtedy jej nie było, ale o możliwości uczynienia profesjonalnych zadań imperatywem osobistej kultury pracy i zaangażowania.   

Dziwię się, że kadry administracyjne i naukowe wciąż pracują tak, jakby świadomość ludzka zatrzymała się na poziomie XX wieku.  Tymczasem za kilka miesięcy wchodzimy w trzecią dekadę XXI wieku, a chcemy pracować jak za króla Ćwieczka.  Doprawdy, nie do wytrzymania jest to uporczywe zmuszanie pracowników do odsiedzenia "... godzin" tylko dlatego, że zarządzający nimi musi ich widzieć.

Już we wstępie do polskiego wydania wspomnianej książki Jacek Wiśniewski pisze:

Praca przestaje być miejscem, które ma tylko dostarczyć środków do życia. W pracy szukamy sensu,realizowania idei większej od nas samych. Stare metody zarządzania "za pomocą kija i marchewki", nie sprawdzają się, bo ich celem jest wymuszanie posłuszeństwa a nie wspieranie poczucia samorealizacji [s. 7]. 

W przypadku edukacji, szkolnictwa wyższego i nauki, w firmach wymagających od pracowników kreatywności, samorealizacji konieczna jest zmiana kultury organizacyjnej na rzecz wewnętrzsterownego samozarządzania zadaniami profesjonalnymi - czy to w sferze metod,  form, technik i środków (samo-)kształcenia, czy projektowania i realizowania badań naukowych, programowania, ale i zarządzania informacjami, bazami danych itp., itd.

Niestety, w uniwersytetach i w oświacie publicznej nie kształci się kadr administracyjnych, by zmieniły styl swojej pracy, którą mogą znacznie lepiej i efektywniej realizować zdalnie, aniżeli odsiadując godziny w miejscu pracy. Za nami jest dobry wynik takiej pracy w semestrze letnim, która została wymuszona decyzjami władz państwowych. 

Jednak zdobyte doświadczenie, częściowe nauczenie się, nawet metodami prób i błędów, pozwala teraz na doskonalenie procesów samoregulacji zawodowej, aniżeli powracanie do archaicznych form i metod pracy. Świat się zmienia, mamy nowe technologie, coraz lepsze narzędzia do pracy zdalnej, toteż jest najwyższy czas na zmianę także w kulturze nadzoru, monitorowania czy ewaluowania efektów czyjejś pracy. 

Skoro pracownicy dydaktyczno-badawczy mają elastyczny czas pracy, to niech  wykorzystują go efektywniej w pracy online, nie tracąc czasu na odsiadywanie w pokojach dyżurów  w sytuacji, gdy w tym czasie nikt nie jest tym zainteresowany, a oni nie mogę poświęcić się w tym czasie lepszej aktywności badawczej np. lekturze. 

Podobnie jest z zebraniami, naradami, spotkaniami, konferencjami, które z jednej strony pozwalają w trybie stacjonarnym na budowanie relacji, więzi, ale zarazem sprzyjają też pozorowaniu uczestnictwa, zaangażowania itp. Nie postuluję tu całkowitej rezygnacji z bycia czy bywania realnie obecnym w określonym czasie i miejscu, ale afirmuję przejście na model hybrydalny, mieszany tak i w takim zakresie, gdzie to jest na prawdę możliwe i korzystniejsze.   

Nie tylko przez ostatnie miesiące nauczyliśmy się załatwiać wiele własnych i cudzych spraw na dystans, wykorzystując możliwości przesyłania i pobierania dokumentów zatwierdzanych elektronicznym podpisem czy zaufanym profilem. Po co studenci mają stać w długich kolejkach  w oczekiwaniu na możliwość złożenia czy otrzymania jakiegoś dokumentu z dziekanatu? Pracownik może przyjąć stosowny dokument na swoją skrzynkę pocztową o dowolnej porze dnia i nocy.  Ważne jest, by w koniecznym terminie wywiązał się ze swoich obowiązków. 

Jak pracownik naukowy nie pracuje "w modelu domowym", to znaczy, że zbytecznie wypłacamy mu honorarium.  Jak nauczyciel akademicki nie prowadzi zajęć online, to niech przeniesie się do pracy w magazynie jakiejś firmy, albo otworzy klubo-kawiarenkę. Tam może odsiedzieć swoje godziny i wrócić po pracy do domu bez jakichkolwiek dalszych obowiązków.  

Akademicka i nauczycielska profesja wymagają samoregulacji, samosterowności, silnej wewnętrznej motywacji do podejmowania działań nie z przymusu, nie z lęku przed kierownikiem jednostki/placówki, ale dlatego, że zatrudnione w nauce czy/i edukacji osoby chcą realizować się w tym środowisku, poszukiwać i realizować sens zawodu, który powinien im sprawiać satysfakcję, radość, poczucie spełniania siebie. U podstaw takiego działania stoi przekonanie, że pracownicy są leniwi, nieuczciwi, że trzeba nimi kierować oraz kontrolować [s.32].

Można jednak postrzegać pracowników zgodnie z przeciwstawną teorią, w świetle której pracownicy  stają się współtworzącymi i współodpowiedzialnymi wraz z kadrą kierowniczą za wysoką efektywność pracy. Dzięki ich krytycznemu myśleniu i prawu do dzielenia się swoimi uwagami kreuje się warunki do nieszablonowej aktywności zawodowej. To, co jest operacyjnie konieczne do wykonania może być także przez nich doskonalone.  

Pracownicy muszą mieć możliwość podejmowania decyzji i zarazem ponoszenia odpowiedzialności za nie. Ta zaś nie może być wyznaczana karami, straszeniem wywoływaniem lęku, bo z tego nie powstanie wartość dodana. Einstein powiedział kiedyś, że problemy nie mogą być rozwiązywane z tego samego poziomu świadomości, który je spowodował [s.14].  

Potrzebujemy drogowskazów, przecieranych szlaków, ale i buszu, przez który warto się przedzierać, by odkrywać i realizować coś nowego. Tymczasem w profesjach wymagających twórczości, zaangażowania, odwagi, otwartości, a nawet misyjnej pasji trzeba skończyć z ich ustawicznym ograniczaniem dla wygody nadzorców. Trzeba zmieniać kryteria ocen, warunki zatrudniania określając w nich  precyzyjnie to, co jest w tym zakresie konieczne, możliwe, ale też trzeba tworzyć przestrzenie swobody, przyzwalać na autokreację. 

Każdy, kto wyrywa się z szeregu i podejmuje ryzyko nowych rozwiązań,prawdopodobnie spotka się z oporem lub będzie nazywany naiwniakiem, idealistą czy głupcem [s.18]. Jeśli jednak nie będziemy poszerzać pola na zmianę, to utkniemy w schematach, w przyzwyczajeniach, które zapewne gwarantują w dotychczasowym trybie realizację określonych zadań, ale generują też zbyteczną stratę czasu, utrzymywanie w miejscu pracy osób, które więcej pozorują niż wykonują. Niektórzy są mistrzami w opowiadaniu o tym, jak to ciężko i dużo pracują. Kiedy jednak trzeba dowodów na to,  a ich brakuje, to błyskotliwie przerzucają odpowiedzialność na innych lub na zewnętrzne okoliczności ("NIE DA SIĘ", "TO NIEMOŻLIWE", "STARAŁAM SIĘ, ALE ....", itp.).

Szkoły, uczelnie w dotychczasowym (sprzed pandemii) kształceniu są organizacjami generującymi więcej patologii niż korzyści dla wszystkich związanych z nimi podmiotów. Ludzka pomysłowość  nie zna granic, a przełomowe innowacje pojawiają się czasami  nagle  i znikąd. [s.21] Może trzeba rozbijać struktury, by pracownicy mogli budować własne sieci ekspertów, pasjonatów, zaangażowanych w działanie na rzecz tożsamego celu?   

Pandemia jest idealnym momentem na likwidację systemu klasowo-lekcyjnego, także w środowisku akademickim. Niech szefowie zastanowią się, jak rozliczać czas pracy, liczbę godzin dydaktycznych, ale nie przy stacjonarnej tablicy, tylko online oraz niech określą zakres zadań, które można realizować poza ustalonymi na stałe godzinami i stałym miejscem ich wykonywania. Poczucie i poziom zaangażowania w pracę może być oddzielone od szefa i instytucji sprzyjając zarazem realizacji powinności  i afirmowaniu (afiliowaniu) miejsca pracy.