Nie podejmowałbym tego tematu, ale na życzenie jednej z anonimowych osób, które ciągle przysyłają mi korespondencję (chyba tylko z tego powodu, że patologicznie odczytuje siebie w treści niektórych wpisów w moim blogu, nie wiedząc, że nie jest w tym jedyną). W gruncie rzeczy, gdyby nie zasypywały mnie niemalże codziennie różne firmy "edukatorskie" swoimi ofertami o szkoleniach (nie wiedzieć dlaczego, bo wcale ich o to nie prosiłem), to nie interesowałbym się pewnymi zagadnieniami. A tak, to jest chociaż czarno na białym, albo biało na czarnym - empiryczny dowód na to, jak zachęca się pracodawców - założycieli wyższych szkół prywatnych do szkolenia się w behawiorystycznych technikach manipulowania nauczycielami akademickimi i pracownikami administracji.
Taki pracodawca musi się poświęcić dla wyższych celów i zdobyć wiedzę na temat tego, jak postępować w sytuacji, gdy firma mu się sypie i nie wie, co dalej z nią zrobić, a raczej co uczynić z pracownikami, którzy w niej pracują, ale jakoby nie pracowali.
A zatem rzecz dotyczy szkoleń na temat: Jak ma poradzić sobie z „trudnym” nauczycielem akademickim w szkolnictwie prywatnym jego pracodawca – założyciel, kanclerz, prezydent, rektor itp.
Sprawa nie jest łatwa. W końcu wszystko zależy od tego, jacy są ci "jego" pracownicy, na jakich stanowiskach, na jakich umowach itd. Nie można być pewnym, jakimi motywami kierował się ktoś, kto zwrócił się o zatrudnienie w szkole wyższej prywatnej. Jeśli bowiem był to motyw czysto akademicki, to znaczy ktoś z wykształceniem magisterskim czy po uzyskaniu stopnia naukowego doktora chciałby dalej awansować naukowo, to powinien najpierw uzyskać odpowiedź na pytanie, czy ten pracodawca mu to zapewni.
Jeśli prowadzi on wyższą szkołę tak, jak każdą inną firmę, to nie jest zainteresowany rzeczywistym inwestowaniem środków finansowych w młodego pracownika naukowego. Oczywiście, może takiego kandydata do pracy oszukiwać, roztaczając przed nim wielkie perspektywy, a w gruncie rzeczy po cichu traktować go jak „siłę roboczą” do prowadzenia jak największej liczby zajęć dydaktycznych. W końcu utrzymuje tę firmę z czesnego studiujących, więc musi im zapewnić zajęcia.
No, chyba, że studenci nie są nimi specjalnie zainteresowani. To też się zdarza. Wówczas wynajmuje salę dydaktyczną na wykład dla 100 osób, chociaż zmieści się w niej zaledwie 50. Reszta, jak przyjdzie i zobaczy, że jest ciasno, a wykładu trzeba słuchać w dusznej sali i przy otwartych drzwiach, żeby nie zemdleć z braku tlenu, to pójdzie sobie na piwo. W końcu ma jasny sygnał, że w tej szkole nie jest konieczne uczestniczenie w zajęciach dydaktycznych. I jakoś się je zaliczy. Zawsze można nakrzyczeć na prowadzącego, kiedy będzie chciał studenta rozliczyć z nieobecności. Gdyby sala była pojemniejsza, to by go widział na zajęciach, a tak to on nie mógł się do niej nawet dostać, a na korytarzu stać nie będzie.
Jeśli motyw pracy w takiej szkole jest czysto interesowny, tzn. nauczycielowi chodzi o dorobienie do podstawowej pensji, to pracodawca wie, że może takim pracownikiem swobodnie manipulować. Musi tylko rozeznać się, czy konkurencyjne szkoły też mogą takiego kandydata zatrudnić oraz za ile. Tu ceny można stosować dumpingowe, dużo obiecywać, roztaczać możliwości podwyżek, których i tak pracownik nie uświadczy, ale tego przecież nie wie. Skąd nauczyciel może wiedzieć, że jest jedynie przynętą, pułapką czy okazją dla pracodawcy?
Oczywiście, taki nauczyciel może też wiele obiecać ze swej strony i przyczaić się, by sprawdzić pracodawcę, czy rzeczywiście jest wiarygodny, a że nie jest, to musi podjąć tę samą grę w przetrwanie, czyli kombinować, jakby tu markować swoją pracę, lojalność, oddanie, a de facto korzystać z dóbr szkoły tak samo, jak korzysta z nich jej właściciel.
Założyciele szkół prywatnych nie lubią, jak ujawnia się społeczeństwu, że są właścicielami tych szkół. Chętnie szafują sloganami w stylu: my działamy pro publico bono, nic z tego nie mamy, poświęcamy się dla dobra kraju i spragnionych wykształcenia (dyplomu) obywateli. Tru tu tu tu, tru tu tu tu…
Drodzy nauczyciele i pracownicy administracji. Wasi szefowie szkolą się, jak już pisałem, nie w tym, jak mogliby stawać się lepszymi, bardziej uczciwymi, wiarygodnymi i rzetelnymi pracodawcami, ale w tym, jak cynicznie grać z podwładnymi, by ich wykorzystywać do własnych celów.
Oto przykład takiego szkolenia i jego uzasadnienia przesłany mi przez jednego z organizatorów:
Pracodawca widzi po jakimś czasie, że:
• Twoi pracownicy notorycznie osiągają wyniki poniżej oczekiwanej i nie sposób ich zmobilizować do cięższej pracy
• Twoi podwładni realizują wprawdzie swoje zadania, ale "sieją ferment" w zespole i oddziałują negatywnie na innych
• Przeprowadzone rozmowy dyscyplinujące i motywujące nie przyniosły pożądanego efektuPracodawcy mogą wyszkolić się w tym, jak prowadzić rozmowy z "trudnymi" pracownikami. A jacy są trudni? Tacy, którzy wymagają uczciwości, rzetelności i wiarygodności. Trudnymi są tacy, którzy rozpoznają manipulacje, fikcję, pozory i mówią o tym, albo nie mówią. Pracodawcy tymczasem szkolą się w tym:
• Jak dotrzeć do motywów postępowania poszczególnych pracowników i przez to dobrać właściwe środki motywacji (jak szpiclować pracownika, wnikać w jego życie prywatne, poznawać jego potrzeby i uzależnienia, żeby można było nimi odpowiednio potem manipulować);
• Jak wyznaczać realne i mierzalne cele, aby Twój pracownik już nigdy nie mógł się "wykręcić" - czyli jak zmuszać go do realizowania zadań, których jakość i tak nie zależy od niego (najczęściej zależy ona od samego pracodawcy), ale dzięki temu, jak będzie klapa, będzie można mu dać naganę;
• Jak krytykować i udzielać nagany, aby uzyskać efekt mobilizacji zamiast obojętności "cokolwiek nie zrobię, i tak jest źle" - czyli jak organizować operatywni dla całego zespołu, połajać określone jednostki, a innym czekać na łaskawe ich dostrzeżenie i docenienie;
• Jak utrzymać w ryzach "trudnego" pracownika, gdy firma ma kłopoty finansowe/trzeba pracować po godzinach, etc. – czyli jak kazać mu czekać, gdy na konto nie wpływa kolejna pensja, honorarium za nadgodziny, czy nie uzyskuje innych obiecanych mu dóbr;
• Jak angażować pozostałych członków zespołu we wspólne dyscyplinowanie problematycznego pracownika - tu najlepiej mieć zatrudnione małżeństwa, członków rodzin, bo sposób wywierania presji – przepraszam – motywowania jest większy i skuteczniejszy).
A TAKŻE: na tym szkoleniu pracodawcy-właściciele szkól prywatnych dowiedzą się, jak "wyjść z twarzą" z każdej trudnej sytuacji i budować swój autorytet jako szefa. Słowo autorytet brzmi wprawdzie w powyższym kontekście groteskowo i śmiesznie, ale w końcu socjolodzy przewidzieli też kategorię autorytetu władzy (stanowiska). Jak zatem wyjść „z twarzą”? Oczywiście tak, by ją stracił dla założyciela szkoły ktoś inny, kiedy ten łamie prawo, nie przestrzega zasad, stosuje mobbing w stosunku do pracowników itd. Pracodawca, w odróżnieniu od pracownika, ma zatrudnionego z pieniędzy studentów - prawnika, najczęściej jakiegoś radcę prawnego, by ten chronił go przed „utratą twarzy”.
Twarz zatem traci ów pracodawca w zaciszu własnego gabinetu, w dokumentach i w komunikacji szeptanej. Ktoś inny bowiem za niego nadstawić musiał (chciał) głowę i ją prędzej czy później straci. Coś za coś. Tu odbywa się nieustanny handel, wymiana usług. W tak zarządzanych szkołach ma miejsce czysty behawioryzm. Pracodawca zapala lampkę a pracownik ma się ślinić. Jak pracownik jest posłuszny, a więc „łatwy”, to dostanie marchewkę, a jak jest „trudny” – to kija.
A tymczasem w ofercie firmy szkoleniowej czytam dalej, jak szkoli się szefa w tym:
1. Jak "rozgryźć" Twojego pracownika i wykorzystać motywy jego postępowania do swoich celów: Może w czasie szkolenia przedstawić najczęstsze swoje problemy a otrzyma gotowy dobór środków zaradczych:
a. Pracownik niezmotywowany - jak z nim rozmawiać, aby poznać przyczynę braku inicjatywy i kreatywności?
b. Pracownik psujący atmosferę w zespole - jak z nim postępować, przy udziale pozostałych pracowników, aby zminimalizować jego wpływ na zespół?
c. Pracownik nie wywiązujący się ze swoich zadań (niedostatecznie lub nieterminowo) - skuteczny katalog narzędzi dyscyplinujących + postawa szefa
d. Pracownik łamiący regulamin - jakie kary i "straszaki" sprawdzają się w jego przypadku?
e. Pracownik bardzo ambitny (wyalienowany indywidualista) - jak wykorzystać jego pozytywne cechy do wzrostu wydajności w całym zespole?
2. Jak skutecznie egzekwować wykonanie zadań przez "trudnych" pracowników?
a. Zasada "kija i marchewki" - dlaczego Twój pracownik powinien być świadom nieuchronności kar i realnej możliwości sięgnięcia po nagrodę (uznanie, awans, podwyżka)?
b. Jakie kary i nagrody sprawdzają się w zależności od charakteru pracownika i zajmowanego stanowiska? Zebrane doświadczenia menedżerów średniego i wyższego szczebla.
c. Jak krytykować pracownika, a nie człowieka, czyli 5 zasad konstruktywnej krytyki, która wywoła oczekiwane zachowanie w przyszłości.
d. Jak przekazywać pochwały, aby pracownik nie spoczął na laurach, a został zmobilizowany do większego wysiłku?
e. Jak przeprowadzać rozmowę oceniającą jeżeli wyniki pracy są za słabe, aby nie zdemotywować pracownika?
3. Jak dyscyplinować i motywować "trudnego" pracownika?
a. Jakie kary finansowe możemy zastosować wobec pracownika nie naruszając kodeksu pracy?
b. Jak przeprowadzać rozmowy dyscyplinujące z osobami nie przykładającymi się do swoich obowiązków, niedbałymi, naruszającymi regulamin, pracownikami rozbijającymi zespół.
c. Których pracowników motywuje pozytywna mobilizacja, a na których "działają" nagany?
d. Jak rozpoznać, co motywuje naszego pracownika w zależności od 4 podstawowych typów osobowości (sangwinik, choleryk, flegmatyk, melancholik)? Jaką strategię przyjąć w każdym przypadku?
e. Jak motywować jeżeli nie możemy pozwolić sobie na nagrody finansowe? Czy można nauczyć się bycia szefem "charyzmatycznym", za którym podążają inni?
4. Jak radzić sobie z pracownikiem, który "szemra" za plecami szefa, rozbija zespół lub powoduje konflikty i niepożądane emocje w zespole?
d. Jak radzić sobie z donosicielstwem tak, aby pracownik ujrzał bezsens swojego zachowania?
e. Jak radzić sobie z konfliktem? Co jest skuteczniejsze: konfrontacja czy rozmowa indywidualna?
f. Jak postępować z pracownikiem, który "rozkłada" zespół poprzez: plotkowanie, obgadywanie, etc. W jaki sposób i do jakiego momentu należy starać się naprawić sytuację, a kiedy należy takiego pracownika zwolnić dla dobra zespołu?
g. Jak angażować pozostałych członków w zespołu w rozwiązywanie problemów z osobą "trudną"?
h. Jak reagować, gdy pracownik oczernia swojego szefa?
5. Postępowanie z "trudnym" pracownikiem w sytuacjach kryzysowych:
. Jak wpływać na pracownika w okresie wypowiedzenia, aby nie miał złego wpływu na pozostałych członków zespołu?
a. Jak umiejętnie odmówić podwyżki/nagrody finansowej, gdy firma ma problemy? Jak przedstawić sytuację, aby pracownik ją zrozumiał i przynajmniej czasowo
zaakceptował?
b. Jak radzić sobie z "trudnymi" pracownikami w okresie zmian w firmie: przejęcia/restrukturyzacji? Jakie informacje i w jaki sposób przekazywać?
c. Jak tłumaczyć pracownikom zwolnienia w zespole, aby nie poczuli się zagrożeni i skupiali się na pracy?
d. Jak podtrzymywać motywację pracownika w okresach dużego obciążenia obowiązkami lub gdy musi przez jakiś czas zostawać po godzinach?
I to wszystko w nadmorskim lub górskim hotelu, za jedyne 3,5 tys zł. (koszt wyjazdu służbowego z czesnego studentów). Taka szkoła to ciekawe laboratorium warunkowania klasycznego i instrumentalnego ludzkich zachowań i postaw. A co? Jak szaleć, to szaleć!
