Cynicy w szkolnictwie wyższym

Wywiad z byłym dziekanem jednej z wyższych szkół prywatnych:

Jak doszło do tego, że postanowiłeś zostać dziekanem w jednej z wyższych szkół prywatnych?

- Ani o tym nie marzyłem, ani do tego nie dążyłem. Jestem naukowcem, więc w złożonej mi propozycji przez założyciela szkoły odczytałem zaproszenie do współpracy, w której będę mógł realizować własne idee, własne podejście do dyscypliny naukowej. Jasno określiłem swoje warunki, wśród których kluczowym był ten, że nie będę dziekanem malowanym. To nie mnie zależało na pełnieniu tej roli, toteż jeśli ktoś postanawia mi ją powierzyć, to musi mi zaufać i realizować standardy, które w żadnej mierze nie mogą naruszać zarówno prawa, jak i akademickich obyczajów.

Rozumiem, że w wyniku rozmów zostały uzgodnione warunki progowe dla obu stron?

- Niestety, nie. One miały charakter jednostronny, to znaczy, że zapewniono mnie o spełnieniu moich oczekiwań, ale w żadnej mierze nie zostały określone warunki współpracy z założycielem szkoły, które zobowiązywałyby go do czegoś więcej, niż odpowiadanie na moje sugestie czy prośby. Od samego początku było wiadomo, że rozwój szkoły musi być podporządkowany regułom akademickim, a nie biznesowym. Te ostatnie były istotne, ale nie mogły mnie interesować, gdyż zawsze uważałem, że każdy musi znać swoje miejsce i kompetencje, by odpowiadać za to, na czym zna się najlepiej.

Wspólnym mianownikiem miało być dobro nowego projektu akademickiego wraz z jego społecznością, to znaczy tak studentami, nauczycielami akademickimi, jak i pracownikami administracyjno-technicznymi. Ustaliliśmy, że za sprawy organizacyjno-techniczne (infrastrukturalne) i ekonomiczne będzie odpowiadać założyciel, a zarazem kanclerz szkoły, ja zaś całkowicie będę ponosił odpowiedzialność za rozwój akademicki powierzanego mi wydziału, programowy i kadrowy (ale też tylko i wyłącznie w zakresie dydaktyczno-badawczym).

To świetny układ, bo nie musiałeś przejmować się stroną ekonomiczną jednostki organizacyjnej szkoły.

- Świetny i uczciwy zarazem, gdyż nie do mnie należało podejmowanie działań, których celem miałoby być pozyskiwanie środków. To był także znakomity układ dla założyciela szkoły, bowiem mógł wszem i wobec posługiwać się moim nazwiskiem do otwierania drzwi, nawiązywania kontaktów, z czego zresztą często korzystał, nawet nie informując mnie o tym. Uważałem jednak, że jak szkoła będzie prowadzona uczciwie, rzetelnie i atrakcyjnie w sensie programowym, to pieniądze same do niej trafią w taki czy inny sposób. Zwiększy się bowiem zainteresowanie studiami na kierowanym przeze mnie wydziale, a bardzo dobra o nich opinia będzie najlepszą rekomendacją także dla innych podmiotów, z którymi wydział mógłby współpracować.

Co się stało, że złożyłeś rezygnację ze swojej funkcji i postanowiłeś całkowicie zerwać więzi z tą szkołą w sytuacji, gdy była ona w pełnym rozkwicie, a zainteresowanie podejmowaniem w niej studiów przerosło wszelkie oczekiwania założyciela?

- Moja rezygnacja była spowodowana tym, że zostały wielokrotnie w ostatnim roku akademickim mojej pracy naruszone przez założyciela szkoły wszelkie standardy, zarówno prawne, kompetencyjne, jak i obyczajowe. Pisała o tym prasa, gdyż groziła nam utrata uprawnień do ksztalcenia na kierunku pedagogika. Założyciel postanowił prowadzić własną politykę funkcjonowania szkoły i jej wydziałów bez jakiegokolwiek porozumienia ze mną, bo nie wiem, jak było z innymi dziekanami. Kiedy mówię, że czynił to bez porozumienia, to nie oznacza, że mnie o tym nie poinformował. Zakomunikował to, żądając ode mnie pełnej lojalności, to znaczy wyrzeczenia się osobistego wpływu na sferę akademicką funkcjonowania wydziału.

Nagle okazało się, że założyciel chce być nie tylko właścicielem, ale i rektorem, dziekanem, kierownikiem katedr, ja zaś – spełniwszy swoją rolę – powinienem teraz oddać mu lejce i pozwolić na kierowanie wozem w kierunku, który był absurdalny w wyniku ignorancji i zakulisowych wpływów jego osobistych „doradców”. Dla mnie tego typu komunikat był równoznaczny z zakończeniem swojej misji. Nie widziałem powodu, by podpisywać się pod działaniami ignoranta i dyletanta.

Nie żałujesz swojej decyzji?

- W żadnej mierze. Problem sprowadzał się do tego, że to nie mnie ta szkoła i tworzony przeze mnie wydział była potrzebna, ale ja tej szkole i kierunkowi studiów. Skoro jej założyciel doszedł do wniosku, że nie jestem już tu potrzebny, co czynił zresztą w różnych formach, nie mających miejsca w normalnych, uczciwych stosunkach międzyludzkich, odszedłem, gdyż nie znoszę hipokryzji, zakłamania i naruszania prawa. Na to bym nigdy się nie zgodził, a do tego usiłowano mnie nakłaniać. Wszystkie swoje decyzje podejmuję samodzielnie i ponoszę za nie pełną odpowiedzialność. Nie zdarzyło się jednak, bym kogoś zdradził, oszukał czy podejmował w ramach współpracy, poza jego plecami, działania na jego niekorzyść.

Nie dało się tego uniknąć?

- Nie, gdyż jeśli twój współpracownik, który jawi się najpierw jako partner, pozbawia cię twojej suwerenności, to masz do wyboru, albo stać się posłusznym jego wizji pracownikiem (a to nie ma już charakteru współ-), albo musisz zatroszczyć się o swoją suwerenność, uwzględniającą rzecz jasna wspólnotę celu. Jeśli założyciel podejmuje fatalne decyzje, kompromitujące nie tylko jego, ale także narażające władze uczelni na utratę wiarygodności i zaufania, to trzeba nie mieć poczucia odpowiedzialności za wspólnotę akademicką i poczucia własnej godności, by na to pozwalać.

Dla ignoranta nie ma jednak problemu. Wydaje mu się, że wszystko i wszystkich można kupić, że ludzi można traktować tylko i wyłącznie instrumentalnie, szantażując ich, manipulując nimi zastraszając lub zaskarbiając sobie akurat tych najmniej produktywnych i najmniej dotychczas oddanych szkole.

To miałeś ciekawe doświadczenie.

- Istotnie, w przyspieszonym tempie dostrzegłem całe to towarzystwo, które kręciło się wokół założyciela, jako jego pracodawcy. Zobaczyłem, że rektor takiej szkoły nie dysponuje niczym, co mogłoby w jakikolwiek sposób sprzyjać tego typu formom budowania relacji. Nie mógł nikogo nagradzać finansowo, premiować materialnie, gdyż założyciel nagle zawłaszczył sobie to prawo. Kiedy jako dziekan zgłaszałem założycielowi wnioski o premie dla pracowników administracji i dla nauczycieli akademickich, a było za co, ten to nie tylko odrzucił, ale i wzywał swoich podwładnych z działu administracji, by im przypomnieć, kto jest w tej szkole od nagradzania. Dochodziło do tak paradoksalnych sytuacji, że pracownicy administracji przychodzili do mnie i prosili, bym nie występował o premie dla nich, bo założyciel poniewiera nimi jako osobami niemoralnymi. To on ma decydować o tym, a nie dziekan.

Toż to jest jakiś absurd.

- Otóż to, paranoja. Z jednej bowiem strony założyciel wmawiał wszystkim pracownikom, że dziekan jest ich przełożonym, a z drugiej nie dawał mi żadnych instrumentów do samodzielnego rozstrzygania o tym, komu i za co warto byłoby przyznać premię. Mnie nie interesowało nagradzanie pracowników za ich podstawowe obowiązki zawodowe, ale za ten wysiłek i czas pracy, który wynikał z ich dodatkowego zaangażowania. Nie wiedziałem wówczas, że dla założyciela szkoły jego pracownicy mieli być ponadnormatywni w ramach standardowych obowiązków. To oni mieli być mu wdzięczni, że w ogóle tu pracują, że ktoś zapewnia im stały dochód. Mógł zatem ich szantażować – „to nie dziekan daje wam pracę, ale ja, a zatem to ode mnie będzie zależało, czy i w jakim zakresie będzie tu doceniana wasza praca.”

Zacząłem dostrzegać, jak bardzo to towarzystwo zostało zmanipulowane, zastraszone, jak nagle zaczęło być pełne nieufności wobec swojego pracodawcy, ale i ponadnormatywnej usłużności, która sprowadzała się ze strony niektórych z nich do donosicielstwa, intryg, pomówień swoich koleżanek czy kolegów z pracy, byle tylko czymś przypodobać się swojemu „panu”. Część administracji zaczęła tworzyć świat podwyższonej schizoidalności, prowadząc podwójne życie – inne w obecności założyciela, a inne we współpracy z akademikami. To taki trochę survival.

Jak się z tym czułeś?

- Coraz gorzej, gdyż zły klimat wśród administracji, a nie wśród pracowników akademickich, rzutował na moje relacje z założycielem. Kiedy stawałem w czyjejś obronie, spotykało się to z natychmiastowym odporem, kiedy wskazywałem na czyjeś partactwo, zaniedbania, okazywało się, że akurat dotyczyło to osób najbardziej usłużnych wobec założyciela, w jakiś sposób mającego wobec nich zobowiązania. Nie wolno było krytykować tych, których krytykować nie należało. Tworzyło to dwa światy – jeden: osób nietykalnych, mimo że pracujących w szkole jak sabotażyści. Byli niekompetentni, mało kreatywni, ale za to przydatni w manipulacjach założyciela oraz drugi świat - pracowników aktywnych, wrażliwych, odpowiedzialnych, ale zobowiązywanych do wykonywania nie tylko własnych zadań, ale i za tych „nierobów”, za „święte krowy”. Tworzyło to wśród nich poczucie nie tylko niesprawiedliwości, ale i wyzysku. Trudno było akceptować taki stan rzeczy.

Nie było możliwości renegocjowania porozumień z założycielem?

- Nie, gdyż nie da się zawierać porozumień z osobą, dla której słowa są pustym gestem, deklaracją rzucaną na wiatr, zmienną emocjonalnie, zaprzeczającą samej sobie (jednego dnia była na coś zgoda, ale już po kilku okazywało się, że jej nie realizowała, bo się rozmyśliła). Dla mnie wiarygodność partnera polega na tym, że jak ja wykonuję - także dla niego – jakąś pracę, to on za nią "płaci", a nie kombinuje, jak tu go oszukać, ukryć czy coś sfałszować. Tu musi być obustronne zaufanie, a nie pozorowanie, że ma ono miejsce, podczas gdy poza plecami partnera prowadzi się własną grę. Zaufanie długo się buduje, ale można je stracić po jednym czynie.

Ty tak miałeś?

- Początkowo nie przywiązywałem do pewnych drobiazgów w zachowaniach założyciela wagi, gdyż brałem je na karb tak jego osobistej sytuacji, jak i problemów, które musiał rozwiązywać, a nie były one wcale łatwe (mam tu na uwadze sprawy ekonomiczne). Przez kilka lat skutecznie pomagałem w kwestiach, które przekraczały moje zobowiązania na linii pracodawca-pracownik, gdyż miałem świadomość potrzeby działania na rzecz wspólnoty.

Niestety, kiedy ktoś chce być bossem, a więc zarządzać szkołą i jej wydziałem ponad wszystkimi, instrumentalnie, nie licząc się z współczynnikiem humanistycznym i akademicką kulturą, to musi szybko stracić zaufanie u kogoś, kto nie godzi się na rolę „słupa”. Taki zwierzchnik w istocie nie słucha, co się do niego mówi, a już tym bardziej, kiedy zwraca się mu uwagę na ewidentne błędy czy naruszanie pewnych wartości lub krytykuje jego „pupilów” (mało przydatnych, a raczej szkodzących - szkole), a on chce być zawsze ponad wszystkimi, ”bo to jego”, to nie ma mowy o współpracy, o partnerstwie. Dla takiego szefa najważniejsza jest gra słów, zapewnień, z której nic nie wynika. Dla takiego szefa pojęcia prawdy i faktu nie istnieją. Jak mu się przypomina jego słowa, to zaprzecza twierdząc, że niczego takiego nie mówił.

Jak pracować w takich warunkach?

- Nie ma sensu, gdyż praca staje się stratą czasu. Z każdym dniem widać coraz bardziej wyraziście, że to jest nie tylko kwestia czyjejś osobowości, ale i tworzącej się pustki wokół, wynikającej ze strachu tych, którzy chcą lub muszą tu pracować, gdyż albo mają nadzieję, że jeszcze coś się poprawi, albo wolą stanąć po stronie tego, kto ich karmi materialnie, a nie duchowo. Co im po wartościach, godności, zasadach, skoro muszą przynieść do domu pensję. Tak więc to nie był mój problem, chociaż widziałem jak kadra dziekanatu szukała uzasadnienia dla całej tej sytuacji, a część kadry akademickiej udawała, że o niczym nie wie, że to jej nie dotyczy.

W takich sytuacjach najlepiej odsłania się prawdziwe oblicze osób, o których myślisz, że mają godność i to, co prezentują swoim studentom, sami wcielają też w życie. Wprost odwrotnie. Część nauczycieli, w dodatku ta najmniej dotychczas angażująca się w życie wydziału, szybko rozpoznała, kto będzie ją karmił materialnie. Skoro nie mieli innych ambicji, sprzedali się założycielowi, którego nie szanowali, po wielokroć unikając go i obmawiając w swoim towarzystwie, a w sposób cyniczny wmawiali jemu, jak jest wielkim i wspaniałym zarządcą.

Dalszy rozwój kierunku i wydziału w obszarze akademickim wymuszałby na nich większą pracę, nie tylko dydaktyczną, ale przede wszystkim naukowo-badawczą, a do niej się nie nadawali. Jedni, bo chcieli tylko odcinać kupony od swoich stopni naukowych, a inni z powodów intelektualnych. Trudno, by nagle z miernoty ktoś stał się naukowcem. Część kadr akademickich tkwi w mentalności socjalistycznej.

Jak to rozumieć?

- To znaczy, że przejawiają postawy braku etosu pracy zgodnie z panującą w tamtym ustroju zasadą: Czy się stoi, czy się leży, tysiąc złotych się należy. Zorientowali się, że jak nie będę dziekanem, co komunikowałem im w ostatnich miesiącach, to zwolni ich ta sytuacja z koniecznego wysiłku. Zrobili dotychczas, co mogli, ale na więcej już ich nie stać. Ani nie będą prowadzić badań naukowych, ani nie zorganizują konferencji (bo mało kto do nich przyjedzie), ani nie napiszą dobrego artykułu, rozdziału do książki czy rozprawy naukowej.

Dla nich pojawiła się wreszcie okazja, by wyzwolić się z zaburzonego sumienia „nieprzystawania” do akademickiej wizji szkoły. Niektórzy nawet mieli pewne ambicje, ale dotychczas skrywali przed wszystkimi, że jedyne, na co ich stać, to cyniczne kombinowanie, wkradanie się w czyjeś łaski lub powoływanie się na autorytety, w tym, także na moje nazwisko, o czym nie wiedziałem, bo i skąd. Woleli zatem traktować tę pracę jak fuchę, okazję do dorobienia się, a nie jako zawodową, akademicką samorealizację.

Niektórzy zorientowali się zresztą, że założyciel i tak nie płacił im za ponadnormatywny wysiłek, a wszelkie ich ambicje naukowe ucinał stwierdzeniem: „ty i tak się do tego nie nadajesz”. Nagle okazało się, że pozorowana praca w środowisku zarządzanym zgodnie z celami biznesowymi jest bliższa ich mentalności i gotowości do zaangażowania. Po co się wysilać, skoro można, niewiele robiąc, poprzestać na tym, by jedynie powiększać swój materialny status. Przy takim podejściu pracodawcy okazało się, że nareszcie słabsi mogą pilnować lepszych, by ci się nie wychylali i zeszli do takiego samego kanału, w jakim i oni się znaleźli.

Co to zatem za strategia zarządzania prywatną instytucją?

- Niestety, fatalna, bowiem traktująca szkołę wyższą jak fabryczkę do robienia pieniędzy bez dawania pełnowartościowych produktów. Założyciel zorientował się, że w Polsce jest zapotrzebowanie na takich klientów, niczego szczególnego nie chcą, poza samym dyplomem. Jemu nie zależało na ludziach, którzy musieli go kosztować, gdyż musiał mieć ludzi, którzy podwyższą kapitał jego jednoosobowej spółki.

Kadry chcą kasy, a studiujący chcą dyplom. Obu stronom nie zależy już na dobrym wizerunku, gdyż ten można dobrze opakować – zmieniając szyld, logo, wizerunek strony internetowej, zatrudniając nowe kadry i oczekując od nich naprawy tego zepsutego oblicza. W takim podejściu obowiązuje zasada – bogacenia się do granic możliwości kosztem jakości, tak długo, jak tylko się da, a więc jak długo będą naiwni lub cyniczni gracze, korzystający z tych reguł.

Muszą funkcjonować w środowisku nieustannych podejrzeń, niepewności, akademickiej upadłości, gdzie jedyne, co ich trzyma, to sprymitywizowane pojęcie ważności pieniądza. Ci, którym on w jakiejś mierze „śmierdzi”, starają się racjonalizować sobie tę sytuację lub zachować swoje wartości i realizować ambicje na dystans. Ci pierwsi unikają publicznej identyfikacji ze szkołą, bo otoczenie wyrobiło sobie już na jej temat opinię. Ci drudzy zaś widzą, że w tak obłudnym środowisku muszą grać, udawać, by jakoś w nim przetrwać.

Jakie przesłanie wynika z tego doświadczenia?

- Jeśli ktoś chce mieć coś za wszelką cenę, natychmiast, nie bacząc na przepisy, kulturę, obyczaje i prawo czy zwyczajną uczciwość, to musi żyć w poczuciu tymczasowości tego co posiadł. Historia założyciela firmy Amber Gold jest tego najlepszym przykładem. Ktoś, kto prowadzi fałszywy interes lub schodzi na drogę nieuczciwej gry, prędzej czy później zostanie zdemistyfikowany, gdyż nieczystych kombinacji nie da się długo utrzymać w tajemnicy. Nie da się tworzyć wartości akademickich z osobami, którym na nich nie zależy lub nie są w stanie ich realizować.

Ktoś, kto nie żyje w zgodzie z wartościami, które ma na swoich sztandarach, płaci cenę upadku - w różnych tego słowa znaczenia wymiarach. Nie akceptuję obłudy, fikcji, pozoru i schizofrenii w relacjach społecznych. Ci, którym jest z tym dobrze, nie powinni uskarżać się na swój los a już tym bardziej szukać jego sprawców poza sobą. Niech nie projektują zatem na osoby żyjące w zgodzie z własnym sumieniem tego, czego nie tylko nie akceptują u siebie, ale i usiłują to skrywać przed otoczeniem jak kameleony. Prawda prędzej czy później i tak wychodzi na jaw. Cieszę się, że miałem możliwość przekonania się o tym, kim są ci, z którymi przez wiele lat współpracowałem.

Cynicy tak jednak funkcjonują w każdym społeczeństwie, że zatrudnienie (a nie pełna zaangażowania praca) jest dla nich funkcją celu, jakim jest uzyskiwanie indywidualnych korzyści. Dla nich każdy ideowiec jest harcerzykiem, naiwniakiem. Oni zaś są gotowi powiedzieć każdą bzdurę, posłużyć się jakąkolwiek nieuczciwa metodą, by te środki uświęciły ich cele. Takie osoby rozgrywają swoje role na zimno, bezwzględnie, a przez to są zdolne do większej uległości w stosunku do autorytarnych pracodawców. Im nie przeszkadza to, że kiedy się kompromitują, ktoś ma o nich złe mniemanie. Oni są odporni na opinię zewnętrzną, nakładając pancerz obojętności i znieczulicy. Są wygodni dla pracodawcy, który może za ich pośrednictwem podejmować niepopularne dla pracowników decyzje. Oni także świecą oczami przed władzą zewnętrzną, opinią publiczną, medialną krytyką, gdyż wymaga tego od nich cel, jaki chcą osiągnąć.

Czy wspomniana przez Ciebie historia ma jednostkowy charakter?

- Nie, tego typu postawy, konflikty, rozbieżności mają miejsce w wielu szkołach, ale i firmach biznesowych. Wielu moich znajomych osobiście przekonało się, że byli zatrudniani przez takich pseudobiznesmenów nie po to, by zmieniać jakościowo szkołę i zachodzący w niej proces kształcenia czy badań naukowych, ale by byli „twarzami” dla skrywanych interesów swoich pracodawców. Oto ktoś zatrudnił członka organu kontrolnego, ale nie dlatego, że tak bardzo go szanuje i ceni jako naukowca, tylko z nadzieją, że ten „przykryje” niedomagania szkoły lub podniesie jej prestiż w opinii publicznej.

Kiedy jednak ten zamysł został zdemistyfikowany, ów profesor został szybko zwolniony z pracy. W tym blogu opisywany był przez kogoś przypadek naukowca, który został zatrudniony w szkole prywatnej tylko i wyłącznie po to (o czym zresztą nie wiedział), by pomóc założycielowi uzyskać awans naukowy. Trzeba zatem umieć dostrzec, w jakim rzeczywiście funkcjonuje się środowisku pracy – dyktatorskiej czy dialogicznej. To nie jest tylko kwestią gustu, gdyż w grę nie wchodzi zamówienie w restauracji jakiejś potrawy, która jednemu smakuje, a drugiemu nie musi. Od tego twarzy się nie traci.

Każdy jest sternikiem swojego życia. Jedni potrzebują jednak do tego radaru, innym wystarczy żyroskop. Długo jeszcze będziemy mieli do czynienia w relacjach międzyludzkich z głęboko zdemoralizowanymi, zsowietyzowanymi osobnikami, których Józef Tischner określił mianem homo sovieticus. O tym, jak takie postaci funkcjonują nie tylko w szkolnictwie powszechnym czy wyższym, ale także w kręgach władzy politycznej, państwowej i parlamentarnej możemy poczytać w wywiadach Teresy Torańskiej z osobami publicznymi (Nowa seria „Newsweeka”) nie tylko minionego dwudziestolecia transformacji ustrojowej.

Uwaga! Wszelkie podobieństwo do zdarzeń jest przypadkowe.